其實秘訣很簡單：

每件家具，通常只需打磨十次，就能拿去賣了。

但是，我堅持要打磨一百次，慢工出細活。

別的同行不知道這個秘訣嘛？

當(dāng)然知道！只是他們等不了，急功近利而已。

他們有人甚至打磨十次都做不到，打磨個七八次就趕快拿去賣了。

所以，我被稱為匠人，而我的同行們，永遠只是木匠。

— 2 —

作為匠人，我還肩負著一項使命：

要找一個稱職的徒弟，把自己的手藝傳承下去。

徒弟不能隨便選，最重要的，是先要看他的“品德”是否過關(guān)。

其次，才是看他的“手藝”。

為什么要先看重品德？因為我深知：學(xué)藝易，修德難。就像前面說的，打磨一百次的手藝，其實沒多么難。難的是學(xué)會了手藝后，能夠堅持做到不急功近利，堅持打磨一百次，堅持追求品質(zhì)的品德。

但是，品德二字說來容易，卻沒那么容易辨識。因為知人知面難知心啊！所以，古往今來，才會有“張良拾履”、“程門立雪”、“三顧茅廬”等辨識人心的典故。匠人精神，就是在這種“先辨德后學(xué)藝”的學(xué)徒制形式下，一代代的傳承著。

可是，辨識品德太不易了，我一直也沒找到稱心如意的徒弟。

— 3 —

我開始思考：

這樣下去不行啊！不能再用這種“先辨德后學(xué)藝”的方式去找徒弟了！

這種方式，一輩子也找不到幾個稱心如意的繼承人啊！

要是一輩子沒找到，這手藝和匠人精神就算徹底斷了?。?！

我想到了一個辦法：

我不再一次只收一個徒弟，而是直接收了兩個徒弟。

同時，也不用去辨識他們倆的品德。

我給兩個徒弟起了綽號：一個叫“阿德”，一個叫“阿藝”。

阿德不用動手做家具，他只需要了解我做家具的要求——打磨一百次！然后把這些要求形成白紙黑字的各種規(guī)矩。

阿藝負責(zé)學(xué)會我的手藝，一門心思的拼命做家具。

但開始做家具前，阿德要把我的規(guī)矩先告訴阿藝，并要隨時檢查阿藝有沒有照規(guī)矩做。

如果阿德擅自放寬規(guī)矩，沒要求打磨到一百次，我就會趕阿德走，再換一個徒弟。

如果阿藝擅自不守規(guī)矩，知道規(guī)矩卻沒做到，我就會趕阿藝走，再換一個。

我與阿德阿藝之間，已不再是曾經(jīng)單純的師徒傳承，而是通過分工，有了雇傭關(guān)系，有了制度管理。

阿德與阿藝，各有各自的本職工作，各領(lǐng)各的一份工錢。

如此這般，我再也不用去苦苦尋覓“德藝雙馨”的徒弟，也能做出好家具了。

— 4 —

但是，問題又來了。

我本來就堅持慢工出細活，所以產(chǎn)量有限。

而且家具賣的再貴，也貴不到哪里去，所以我本來就過的不算太富裕。

但以前是自己做家具，一人吃飽全家不餓。

現(xiàn)在雇了阿德和阿藝，三個人分錢，日子就開始捉襟見肘了。

這樣下去，到窮的揭不開鍋的時候，即便我再怎么繼續(xù)堅持要打磨一百次，估計也沒人聽我的了，阿德和阿藝肯定為了提高產(chǎn)量和多賺錢，會減少打磨次數(shù)，那我這“匠人”精神就又完蛋了。

要傳承打磨一百次的底線不能變，又要多做家具多賺錢，這可如何是好？

窮則思變！

我看到阿藝的技藝已經(jīng)愈發(fā)純熟，便有了新思路：

我命阿藝開始負責(zé)招收更多的徒孫，然后傳授他們手藝。

徒孫們不用把全部手藝學(xué)會，有的人只學(xué)做椅子，有的人只學(xué)做桌子，有的人只負責(zé)打磨。。。

阿藝平時自己也不用親自去做家具了，主要是指導(dǎo)徒孫們正確的做。

精細化的分工，讓徒孫們學(xué)的快，做的也快，產(chǎn)量大大提高了。

以往，只有阿德和阿藝時，阿德就是個監(jiān)工，來督導(dǎo)阿藝守規(guī)矩。

現(xiàn)在人多了，阿德想到了許多新手段來督導(dǎo)大家守規(guī)矩，比如：抽查、考核、統(tǒng)計、客戶反饋等等。

傳統(tǒng)學(xué)徒制向管理制度化的轉(zhuǎn)變，讓我不用再去辨識人心，便守住了打磨一百遍的底線。

而精細化的分工，讓我既保持住了家具的品質(zhì)，同時又擴大了產(chǎn)量，賺了更多的錢。

— 5 —

故事到此，仍未結(jié)束。

我又開始擔(dān)心：

某一天，我要是駕鶴西去了，我這產(chǎn)業(yè)能保住嗎？讓誰來繼承呢？

有人建議：讓阿德來繼承，畢竟阿德最懂我立下的規(guī)矩。

但阿德真的行嗎？我其實不敢確定。。。

為什么？因為，阿德雖然是替我守護規(guī)矩的人，但那并不是由于阿德自身品德高尚，而是由于我這個老匠人還在位，有我牢牢把持著打磨一百次的規(guī)矩底線，阿德只不過是專職于這項工作，領(lǐng)這份工錢而已。

阿德的品德，我其實并未真正辨識過。

有沒有可能，阿德的品德并不怎么樣。

如果某天我一下臺，阿德一上位，他會不會就兇相畢露，為了賺更多的錢，改了我的規(guī)矩。他把打磨一百次，下降到了五十次，甚至是十次，五次。那我的產(chǎn)業(yè)和匠人精神，就都失傳了。

— 6 —

如此看來，還是要尋找品德過關(guān)的人來繼承我的產(chǎn)業(yè)?。?/span>

奇怪，這繞了一大圈，怎么好像又變回了最初的難題，又是一開始找徒弟，辨別人心的問題。

難道就沒有別的路可走了嗎？

為了跳出這個死循環(huán)，我苦思冥想。

直到有一天，我看到了一個叫馬爸爸的人，他整日把“價值觀”掛在嘴邊，然后敢于急流勇退，還自詡為鄉(xiāng)村教師。。。

我很受啟發(fā)，我想到了辦法，但這可能是最辛苦最笨的一個辦法！

那就是——教育！

不再是對“品德”被動的尋找，而是主動去教育員工樹立“品德”。

我要日復(fù)一日，不停教育我這里的每一個人，不管他叫阿德還是阿藝，不管他是徒子還是徒孫。我要讓他們都明白品德的重要性，讓他們都具備品德，讓他們都要樹立自發(fā)守規(guī)矩的意識，從而形成一種全員的氛圍，一種長久不息的文化，讓這種教育變成良性的迭代，讓這種品德一直傳承下去。

這樣的話，每個人都會在干自己工作的同時，既能自我約束，又會潛移默化的彼此監(jiān)督，彼此制約，每個人都是規(guī)矩的守護者。

即使我不在了，這種文化還會在，無論誰上位，都會秉承著我的初心，堅貞不渝的執(zhí)行下去，并且會做的比我更好！

— 7 —

故事講完了，啰嗦了許多廢話，但相信很多人一開始就看明白了。

老匠人，就相當(dāng)于老板。

一開始的找徒弟，其實就是在尋找一個質(zhì)量與技術(shù)一肩挑的全能人士；

然后，阿德與阿藝的分工，是用制度區(qū)分了質(zhì)量與技術(shù)，將人心的不確定性降到了最低，再通過進一步精細化的分工擴大了產(chǎn)量，得到了更大的收益；

最后，開始追求全員質(zhì)量意識，讓質(zhì)量文化得到延續(xù)，讓每一個人都集技術(shù)和質(zhì)量于一身，又再次淡化了質(zhì)量與技術(shù)的區(qū)分。

在這個故事里，無論怎么發(fā)展，無論質(zhì)量與技術(shù)是分開，還是一個人兼任，質(zhì)量的底線都得到了堅守。

但現(xiàn)實，卻不像故事這般清晰簡單。

因為，故事的大前提，是把老板定位成了一名匠人。

可實際上，我們很多人，往往都不是“匠人”。

檢測機構(gòu)的眾多老板們，同樣如此。

正是由于每個老板不同的人生觀價值觀，塑造出了千差萬別的檢測機構(gòu)。

有的機構(gòu)不斷做大做強，有的機構(gòu)卻始終走不出小散弱的怪圈。

那么，在老板不是一個匠人的情況下，是一個人兼任質(zhì)量負責(zé)人與技術(shù)負責(zé)人好呢？還是由兩人分開任命好呢？

讓我們再套用回木匠的故事：

這個時候，一人兼任兩職，就是木匠在找徒弟：

但上梁不正了，下梁會跟著歪，即使徒弟可能本來品德不錯，可為了生計，最后可能也會對老板言聽計從，劇情的走向，大概率就是演變成老板的一言堂。

而分開任命，就是木匠雇了阿德和阿藝：

此時，阿德的本職工作的要求不再那么高遠，不是追求打磨一百遍的高質(zhì)量，而是必須要守住最起碼打磨十次的“行業(yè)”底線。但如果老板想只打磨個五六次呢，那就會變成我們現(xiàn)實中常見的日常——就是質(zhì)量人員整天的發(fā)牢騷和抱怨。恰恰正是由于有了分工制度的約束，才或多或少殘存了這些質(zhì)量人微弱的吶喊。

所以，一些專家面對“技術(shù)負責(zé)人和質(zhì)量負責(zé)人，能不能是同一個人”這個問題時，既不會否定一人兼任兩職的模式，但通常又都會建議檢測機構(gòu)采用分開任命的模式。

當(dāng)然，還有些更先進的機構(gòu)，已經(jīng)開始跳脫上述兩種模式，慢慢跨出向全員質(zhì)量邁進的步伐，追求每個人都要兼具技術(shù)與質(zhì)量的更高目標(biāo)。

— 結(jié)語 —

回到一開始的問題，質(zhì)量負責(zé)人和技術(shù)負責(zé)人，到底能不能是同一個人？

其實，這個問題關(guān)注的重點，不應(yīng)該是“能不能”，而應(yīng)該關(guān)注：

人~~到底是“什么樣的人”！